童文紅:阿里巴巴20年,為何能良將如潮?

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1999年創辦 阿里巴巴 時, 馬云 就有個夢想:良將如潮。如今20年過去了,這一目標基本實現,員工超過10萬人的 阿里巴巴 可以說人才輩出,一大批優秀的年輕管理者活躍在各條業務線,即便從這里離開的人,也都是職場中的“搶手貨”。

這到底是如何做到的? 阿里巴巴 集團(以下簡稱 阿里 )CPO童文紅近日在湖畔大學授課時,就從選、用、育、留四個維度詳細解構了 阿里 的人才體系,給學員們分享了“良將如潮”背后的秘密。

童文紅2000年加入 阿里 的理由只是因為公司離家近,從未想過能在這家公司待上近20年。她從行政做起,當過前臺、干過銷售;2007年成為負責園區建設的“包工頭”,6年后被 馬云 拉去做“菜鳥”,從無到有地搭建起物流業務;在菜鳥狂奔的2017年,又被調去接任集團CPO,跟逍遙子搭檔,全面負責 阿里 體系的HR工作。

因為不是HR專業出身,童文紅得以擺脫固定思維,從業務視角改造原有的HR體系,將虛實結合在一起,這是她在擔任CPO兩年多時間里的重點思考。

以下內容節選自課堂:

過去20年, 阿里 變的東西太多了,業務變、人才變,就像我們價值觀中說的,“唯一不變的就是變化”。

但是,我們也有“三個不變”——是多年來一直相信的東西——,還有,是 阿里巴巴 最好的產品。

2017年,我離開菜鳥接集團CPO的時候,沒有任何HR經驗。我就問馬老師:你對我的要求是什么?他跟我說了一句話:

馬老師在創業之初就希望, 阿里 將來能夠良將如潮。今天, 阿里 的員工人數超過了10萬人,有很多優秀人才能夠被外界認可,是我們最驕傲的事情。

01、選人的重點:學習力和反思力

人才是大樹、是根本,也是一個組織的生命,是最重要的。,分別對應的是:怎么判斷人、怎么練他(她)、怎么培養他(她),怎么留住他(她)。

在選人上,我們不僅僅看一個人的行業經驗,還非常看重他(她)的底層,就是他(她)的學習能力、從無到有的創建能力、還有看他(她)的反思能力。

很多時候,不要光聽一個人講大道理,他(她)的理念跟你的理念很契合,你覺得特別好,特別喜歡他(她),就要用他(她)了,這是很危險的。選人的關鍵還是你找了一個人,他(她)能不能真正從0到1,把業務做出來。

這么多年,,學歷、智商并不代表全部。

當年有很多人來 阿里巴巴 ,也有很多人離開了,他們可能比我們學歷高,但不見得學習能力比我們好。這四個標準是 阿里巴巴 面向未來仍舊會堅持的人才觀。

聰明,就是學習能力。一個人在過去的成長經歷中,有沒有面對不同環境快速改變、快速看到事情或者行業背后最根本問題的能力?這種能力是最重要的,不能只被他(她)的經驗所迷惑。

樂觀、皮實也是很重要的特質。創業公司起起伏伏,即便 阿里巴巴 這樣的大公司也有一堆問題,要保持樂觀的心態。

“自省”看著簡單,做到很難,就是自我反思、自我總結。只有這樣,人才會不斷成長進步。

簡單來說,樂觀、皮實,這些特征在面試中很難看出來,但一個人的學習力和反思力,在面試的時候是能夠判斷出來、能夠感覺得到的,這兩點在選人時非常關鍵。

02、用人的策略:大膽調兵遣將

“用”的部分非常重要。我自己回過頭看了一下,有意也好、無意也好, 阿里 到今天,在總裁群體里面,挑大梁的大部分人都經歷了很多崗位,比如行癲就是從技術開始,后來去做1688,又回來帶聚劃算、 淘寶 、 天貓 ,又去做了集團的CTO,又去做 阿里 云。

大家要記住,,這不是嘴上說說那么簡單,其實很難。

大家想一下,把我這樣的人調去造房子、蓋園區,估計也只有馬老師敢了;讓我這樣一個完全不懂物流的人去做菜鳥,肯定也是只有馬老師敢。當時 天貓 有物流團隊,既然做菜鳥,很多人第一個想到的肯定是找 天貓 物流團隊的負責人去做,不會冒險讓一個對這個行業一竅不通的人去做。

所以,馬老師的特點是“大膽用人”。

后來,我也在想為什么他會這么用人,用人要看他背后的特質,調兵遣將也是一個CEO或者創業者非常重要的能力。但也不可否認,大膽用人的尺度怎么把握,是沒有標準答案的,是一種管理功力的長期修煉。

逍遙子和彭蕾都很會用人,很敢用人,看準了就上,我們基本每年都有這樣的組織調整。

企業在什么樣的階段就該用什么樣的人,該做什么樣的事,沒有一個人是在每個階段都好用的。所以最重要的就是搞清楚企業處于什么階段,比如當處在業務突破階段時,即便身邊有個路子很野的人,你不太放心,也要大膽用,就是疑人也要用。

當然,過程中肯定也有很多錯誤決定,錯了再改回來就行了。 阿里 在用人上也犯過很多錯誤,一批調動五個人,總有一個人是不成功的。沒關系,不成功再來。

03、培養人的方法:隔代帶兵、貼身親帶、以戰養兵

對于人才的培養, 阿里 非常重視,我們摸索出了一套比較完整的培養體系,基本覆蓋了所有層級的員工,從腿部“三板斧”到腰部“三板斧”,再到頭部,最核心的肯定是頭部leader。

你要想鍛煉一個人,就要把他(她)放到一個閉環業務中,放到一個獨立業務當中。

即使再小,也比把他(她)放在一個大業務的一環中,對人的歷練是更有效的。因為他(她)要自己hold一個全局,就像孩子一樣,結婚生子才算真正當家,不管他(她)過得再怎么亂七八糟,也要承擔起戶主的責任,不然就永遠是個孩子。

像馬老師,當逍遙子在指揮打仗時,他已經在替整個組織想下一代的接班人,他把自己很大一部分精力分出來帶下面的人。

阿里 在管理上還有一個做法叫“管一層、看一層”,通過這樣的帶班,也能夠跟下面一層建立連接,看到他們做得怎么樣。基本上這兩層抓住了,隊伍就比較實了,無論業務方向還是思想動態,都跑不到哪里去。

所以,馬老師帶風清揚班,選年輕的總裁蔣凡、萬霖等,蔣凡是 淘寶 總裁,萬霖是菜鳥物流總裁,選不熟悉的總裁親自帶班。

最近風清揚班三期剛剛畢業,馬老師帶著這些同學去以色列,去訪問西點軍校,去討論經濟走勢來撐格局、開眼界;逍遙子帶逍遙子班,逍遙子班是蔣凡這一層級的再下一層管理干部,像閑魚的聞仲,菜鳥的九界,都是總裁“D”(Direct Reporting Line直屬下級)這層。逍遙子給他們講戰略思考、講經濟體大圖、講組織和人。

我自己也帶HR的班——紅橙班,我DD層(直屬下級的直屬下級)中的核心高潛人員。所以,

“隔代帶班、貼身親帶、以戰養兵”,這是 阿里 在培養人才上采用的方法。馬老師有馬老師的風格,逍遙子有逍遙子的風格。馬老師更多是傳授使命愿景、社會責任。而逍遙子是孜孜不倦地教誨:你不會,他教你怎么做;你不懂,他說給你聽;你做錯了,他幫你改。

作為一個CEO,你要想一想,當你帶兵的時候,到底是在用這個人,還是在培養他(她)、讓他(她)成長,這個是很不一樣的。

04、留人的秘密:把個人想法變成群體事業

無論馬老師和逍遙子的風格有多么不同,內在都有一個不變的東西,就是有情有義。

我記得第一年做菜鳥的時候特別痛苦,因為跟團隊也對不上,業務也磨不出來,核心成員理念也不一樣,各種各樣的問題。后來,有人建議我和逍遙子聊聊,當時跟他還沒什么交集,也不熟,但他還是跟我談了很多對于物流和菜鳥的看法。

2017年做了HR后,我開始跟逍遙子搭班,真正了解他。這個過程中,我發現他有一顆善良仁愛的心,他總會比我們看到人的更多優點,總覺得這個人很不錯,只要發揮他(她)的優勢,換一個位置,還可以干得更好,比我更包容。

這點可以從我們薪酬理念上也看得到;我們不做薪酬最高的公司,但一定要做最有溫度的公司,所以我們會推出給生病的員工、有困難的員工的“蒲公英計劃”,還有給父母體檢的“康乃馨計劃”。

無論情義還是員工關懷,都是 阿里 文化中很重要的一部分,目的是

當然,想要留住一個人更多還是要靠使命感,背后就是“此時此刻,非你莫屬”,大家共同認可這件事,真心想把 阿里巴巴 做好。

馬老師創業之初能夠聚集到那么多人跟他一起干,除了個人魅力,就是靠共同的使命感。

創業本來是一個人的想法或者事業,能找到一群人,讓大家都認為這是他們共同的事業,這個很關鍵。

2013年, 阿里 的核心團隊開過一次會。彭蕾問大家:“如果馬老師退休了,你還會留在那兒嗎?”我當時回答的是“不會”,但一直跟著馬老師的蔣芳卻說“會”。她認為 阿里 是很有意義的一件事,即便馬老師退休了,她也會繼續待在這里。當時我特別震驚,但今天問我同樣的問題,我的答案也是“會”,因為你跟這個組織的情,不僅僅只是因為你愛馬老師。

只依靠兄弟情的話,當隊伍壯大后,你就下不去手開人了,因為這些人都是跟你一起創業的兄弟,只有用大“情”留住的人,才是真正認可這件事的人。

05、選人別只看背景

過去20年, 阿里 的人才體系也有一些顯著變化:

一是從平凡人到非凡人。剛創業時,基本上什么人都能來 阿里 ,但現在人才的學歷水平提升了,全世界知名高校的畢業生來了,頂尖的科學家也進來了,有些人的專業我們聽都沒聽過。

二是從互聯網人到傳統產業人。互聯網人的優點是變得非常快、非常靈動,而來自傳統產業的人非常嚴謹,都很樂觀、皮實,特別是在皮實這個層面,耐久力都很好。

只是,傳統產業人過往被束縛在產業環境中,找到符合 阿里 要求的人才很難。在這個過程中,我們也走過一些彎路: 天貓 當初為了深耕行業,曾經引入過很多業內資深人士,但結果都不太理想,大部分待了一段時間就離開了,不是能力不行或者對價值觀不認同,而是以往的經歷讓他們形成了固化思維。

還有一點, 阿里 所有的業務部門都是橫向的,需要特別多的橫向協同,需要跟各方溝通,這個能力在 阿里 也非常重要。

招聘時,對于來自大體系大公司高位的人,一定要小心識別。很多人雖然職位做得高,但如果只是大體系里的一環,沒有經歷一個從無到有的建立過程,那是很危險的;而 阿里 所有業務都要從無到有地建立,都要有創新。

這類人在大體系中當一個螺絲釘的時候,他(她)缺少靈活應變以及快速學習的能力,很難在這個組織里存活。他們把原有的裝備拿出來,要么發現鞋子太大,要么發現褲子太短,根本用不上。

未來產業互聯網的人才并不完全來自互聯網,而應該是兩邊行業中的優秀者,相互學習另一邊沒有的東西,然后創造出來新的人才。

這里面的核心是,CEO一定要對你需要什么樣的人非常清楚,這才是最底層不變的東西。

我在菜鳥建團隊的時候,堅決不從集團要業務上的人,因為跟我特質一樣,我懂的他(她)也懂,我不懂的他(她)也不懂,沒什么用;對技術的人我也很慎重,菜鳥所需的技術跟 天貓 、 淘寶 還是不一樣的,但我要HR,要把 阿里 最強的組織文化引進來。

馬老師很多年前就說過, 阿里 要去招民營企業里的安分者,國營企業里的活躍者。雖然話有點絕對,但他想表達的意思是,一定要找行業里的思想活躍分子;如果是路子很野的地方,一定要找行業里人品比較好的人。

06、下一步:把感性標準和理性數據結合

在用人上, 阿里 也遇到過一些困惑:怎樣把聰明、樂觀、皮實、自省的人才觀真正轉化到人才選用育留的各個環節,做成產品和工具放進去?因為以前的人才觀是靠經驗得來的,沒辦法口口相傳,更沒法大規模傳播。

這些東西光靠講課沒用,所以我要求HR團隊在產品化上一定要做好,這部分也是很多創業者最有基礎做的,因為你們的企業還小,從第一天就可以開始把這些東西產品化,把選用育留的人才觀融入到招聘體系、評價體系、激勵體系中。

一個主管歷史上招錯過多少人?他(她)招的人、帶的人,有多少成長起來了?這些數據足以比他講的東西要來得更客觀、更有效。

阿里 現在已經開始做這件事,我們的HR團隊中有技術人員,有做數據的、有做分析的,但我覺得還不夠。今年HR的HC預算非常有限,唯獨對HR數據團隊的預算放開,有合適的人就招。

在做法上,一定要以業務為中心,不見得非要找一個HR專業的人來負責這件事,但一定要找一個最懂你們公司、懂業務的人來。

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